来谈谈印刷企业寒冬中的战略问题

如果我们将整个世界经济的结构进行抽象建模的话，我们会发现它是由这样三个要素组成的：消费者、生产者和资源提供者！欧美是上游消费者，消费者负责输出需求并制定品质要求。

如果我们将整个世界经济的结构进行抽象建模的话，我们会发现它是由这样三个要素组成的：消费者、生产者和资源提供者！欧美是上游消费者，消费者负责输出需求并制定品质要求。中国是生产者，负责承接消费者的需求并按照其品质要求和规则标准完成生产，通过生产成品来挣取加工费。而中东、南美、非洲等国家和地区是下游资源提供者，依靠提供大宗原材料来获得非可持续性的回报。

　　如果我们通过这个模型来观察自己的行业，我相信绝大多数印刷行业的老板会惊讶的发现自己在这个模型之中就是扮演“中国”这种生产者的角色——以低利润来赚取加工生产费用，低门槛的同类竞争性非常惨烈！——上游的需求方有个风吹草动都会让自己本来就非常稀薄的利润更加不保——而那些唱着高调的政策制定者会提出更多诸如“环保”、“保护劳工权益”等等各种“政治正确”的要求，但是这些要求一旦落实到企业就都是更多的固定开支！因此，我们不得不从本来就非常稀薄的加工费中挤出这些成本来填补新的支出黑洞！你有苦说不出，里外不是人！

　　在此，我不想站在道德的制高点上说什么这个行业产能过剩这种“正确的废话”。我们回归到自己，回归到我们唯一能够驾驭的事情——自己的企业。我们会发现：我们没有核心竞争力！要永远相信，你能买到的机器别人也能买得到，你能请得起的人，别人也能请地起。如果挣钱效益非常明显，谁会不舍得投入呀！今天的著名企业如京东、华为、万科，他们的起点并不比我们高。最为人称道的华为是代理农村交互机起家的，与那种纯粹利用信息不对等倒卖挣差价相比，我们的印刷厂的挣钱方式几乎可以算“高科技”了！但是，华为在通过代理农村交换机挣了大把钱之后，他考虑了后一步应该怎么走，所以把挣来的钱用来研发了C088这款程控交换机，打入城市市场。从而完成了一种更高附加值的战略转移。而我们这些老板都扪心自问一下，你们早几年通过加工挣了钱的时候，你们干了什么？大多数仅仅是在销售人员的忽悠下买了更多机器！厂房更大了，机器更多了，工人也更多了，但是业务形态没有任何变化！当上游的需求萎缩的时候，所有这些自我感觉良好的“本钱”突然都变成了烫手山芋的成本负担！有多少曾经风光一时的印刷厂就是这样突然间轰然倒塌的！

　　无论宏观经济形式好还是宏观经济形式差，都有人挣钱，也有人倒闭。我们是做企业的，我们不怨天尤人，我们坐着电梯上到16楼，这其实与我们自己无关，只是碰巧而已。如果我们能够自己爬上16楼，那就是真本事，无论有没有电梯坐都毫不影响！那种能够自己爬上16楼的人，平时是做过很多有计划的自我训练的，所谓人无远虑必有近忧，讲的就是战略！

　　一个国家也好，一个行业也好，一家企业也好，甚至一个人的职业生涯也好，它的发展轨迹都是分层跃进的！——就好比一只猴子在森林中，它越是处在森林边缘，树木之间的间距就很大，树上也没啥果子。越是靠近森林中心，苍天大树就越多，而且树与树之间间隔越密，越容易从一颗树轻松跳到另外一颗树上，每一颗树上可以采食的果子也越多！所以，我们看一个企业，不仅仅看它现在是否挣钱，更应该看它的业务模式是否在向更高附加值的方向跃进，如果没有这样的跃进，只是规模扩大而已，这种所谓的辉煌不会持续！

　　以上种种其实讲的是关于企业战略的问题。我们很多印刷企业的老板起身草莽，有的是敢为天下先的勇气和豪情，缺乏的是战略规划企业定位的意识。基本上是：脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里！最近京东的刘强东说：传统企业不要自己建什么电商部门。而马云又说：传统企业应该拥抱互联网，大力发展电商。谁说的对？其实，他们都不对！为什么呢？因为对印刷企业而言，这都是“战术级”的问题，而不是“战略级”的问题！不是核心问题！

　　战略级的问题是：雅昌在大家都印了画就把原稿丢弃的时候，他们会特意存下来，并建立一个画稿的存储系统，然后转型到更有附加值的专业w文化艺术品印刷。战略级的问题是：华为代理农村交换机挣钱之后，省吃俭用全部投入研发，自己研制出C088程控交换机，然后打入更高利润的城市交换机市场。战略级的问题是：通用裁员20万，把不挣钱的业务和部门全部关掉，然后专注投入挣钱的业务，完成更高附加值业务的转型。如此种种，你有没有考虑？还是得过且过，静候奇迹的发生？！或者，什么都不想丢弃，每天被琐碎的事搞得精疲力竭？！

　　不是每一个印刷企业都能成为雅昌，做不到也不可能!回到我们最初的模型，中国作为生产者，即便制订了成为消费者的战略，在近30年也不可能替代欧美成为世界的消费需求者。但是，中国作为生产者，也具有不可替代的位置——那就是完整的产业链结构，以及由此衍生的社会生产分工协作能力，并由此形成的快速满足需求的响应速度，这些足以让其它潜在的挑战者无法比肩。再回到我们自己的企业，首先要减少一切非必需的成本，把所有的资源集中在自己最有优势的业务上，并突出这个优势，借用一切能够借用的外部力量，让自己能够更加快速响应需求，并把自己整合到一个更大的行业分工协作的闭环中，寻求整体性的优势，来完成现阶段困境的破局。然后再想清楚下一步自己在整个协作价值链中的战略定位，并集中资源实现这种规划！